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趋势四：购买的是产品，体验的是温度中规中矩的产品已无法满足消费者的个性化需求。品类多样化、产品升级成了市场趋势，大品牌市场份额被小众创意品牌和更有温度的品牌所蚕食。尼尔森认为，产品要贴近并体恤每类客户，结合其痛点有针对性地推广。创意新品愈发受到市场青睐，产品需要借助符合品牌定位的创意营销，持续塑造竞争优势，积累品牌资产，形成独特品牌符号，最终刺激购买需求。

未来之变谈论分众的现在和未来，最不能绕开的就是阿里。两者最大的共同点在于-—共同面对着中国最活跃、消费力最强的广泛消费者群体，一个数以亿计的消费者群体。一方面，阿里倡导的新零售，正全面对商业领域各个环节进行升级和重构。因此，阿里战略入股分众，是希望运用阿里新零售基础设施能力和大数据能力，与分众广泛的线下触达网络形成化学反应，为用户和商家带来全新体验和独特价值，通过双方携手来引领线上线下全链路、品效协同的新营销模式。比如，近期阿里和分众共同打造推进的“U众计划”既是分众在阿里赋能之下加速数字化的经验积累，也是阿里和分众以产品化形态及战略赋能品牌营销的新开始。

品牌交易在电视行业是很常见的，两个电视品牌之间来一场公平、自愿的一场品牌交易，能够使双方的利益都得到最大化，无疑是一件双赢的好事。但对于不知情的消费者，作为利益相关的第三方，消费者的利益很可能被“合法”地忽视了。以美国市场为例，夏普、JVC和东芝等电视生产商，在前几年由于各种原因相继退出了美国市场，将其品牌授权给另一些鲜为人知的公司。

当时，关于怎样拆分AT&T有两套方案。一套方案来自联邦通讯委员会，这套方案建议将AT&T拆分成若干家同时经营长途通话和本地通话的公司。另一套则来自美国司法部，这套方案建议将长途通话和本地通话业务分别交给不同的公司进行经营。当时，有不少专家认为第一种拆分方案其实并没有改变AT&T的原有商业模式，在激烈的竞争之下很快就会重新出现垄断。相比之下，如果拆用第二种分拆方案，就会取消这些公司在长途通话和本地通话之间进行交叉补贴的可能性，因此从理论上看，就可以比较好地避免垄断的重现。

与此同时，在长途通话市场上，继承了AT&T之名的公司经营得却很不顺利。在MCI和Sprint等竞争对手的压力之下，AT&T迅速衰落，市场份额很快由90%下降到了50%。与此同时，地方性的“小贝尔”们也开始进军长话市场。到2005年，AT&T最终被“小贝尔”之一的西南贝尔兼并。令人欣喜的是，在激烈的竞争之下，美国的长话费用确实出现了大幅降低，到上世纪80年代末，话费比分拆前下降了一半。不过，这种价格下降也是有代价的：随着AT&T的衰落，其原有的研发体系也迅速崩溃。尽管从数量上看，这段时期的发明成果依然十分可观，但是这些发明更多是在原有技术上的小修小补，其目的是获取短期收益，而那些开创性的、能够在长期产生突破性变革的发明却几乎没有。从长期看，这种效应或许会阻碍长途话费的持续下降。