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近年来，阳光100的短期偿债压力和杠杆率就没有低过，流动性紧缺的原因则来自于公司近年来的转型。或许是受到香港地产发展轨迹的影响，内房企开始注重商业项目的开发甚至自持，即将到来的存量市场让众房企纷纷学习九龙仓等香港开发商。前有龙湖、华润、万达，后有新城、旭辉等，纷纷重仓商业物业，不过自持物业却是把双刃剑，好处是可以增厚公司资产降低融资成本，并有着一定的拿地成本优势。缺点就是自持物业盈利回收周期长，资金压力大容易出现流动性风险。

近几年来，西南地区云南、贵州、重庆等多次交出了亮眼的成绩单，这一次数据又延续了前几年的辉煌。为什么西南地区在全国经济增长当中能够一骑绝尘呢？首先是“一带一路”、西部大开发等区域发展战略的政策红利，促进了该地区基础设施、基本公共服务等的发展，尤其是差异进一步与东部省份缩小，从而激活了西南地区的增长活力。

第四，建立人才后备营。不过于担心人员流动的前提是后备人才充足。高能组织规划人才供给时，不是“一个坑一个萝卜”，而是“一个坑好几个萝卜”。同时建立多层次的后备人才营机制。例如，管理序列的高层管理者、中层管理者均有接替的后备人选，但不是点对点接班，而是一群人对一群人接班。这样就可以避免在位干部打击后备干部的问题。从笔者的经验看，进入后备干部营的干部，能被激发出30%左右的绩效增量。后备干部一发力，在位干部必然在压力下积极进取。

第三，提高决策民主化程度。一些民营企业需改变长期存在的老板一言堂决策现象。通过委员会制、“红军”“蓝军”辩驳机制、合理化建议制等组织机制，集思广益，扩大参与范围，开放权力结构，提高战略性决策的理性、准确、贴合实际的程度，避免出现颠覆性风险。

第八，大力培养二级企业家，为事业部制提供经营领军人才保证。所谓二级企业家，是指集团领导人（一级企业家）之下的、负责某个业务线（事业部）或经营项目的领导者。他们承担经营责任（销售和利润业绩），能独当一面，能带团队，既懂经营又懂管理。在企业中，这类人才是最为稀缺的。企业一方面需建立行业及相关行业企业家人才数据库，为企业家人才的精准引进做准备；在深入、细致、真实的背景调查的前提下，主要依托分享机制从外部引进企业家人才。另一方面需从内部学生兵中发现好苗子，安排他们成为经营领军人才的职业发展路线，为他们提供实践锻炼的机会，使其在“战火中成长”；用较短的时间将他们推上经营一线的领导岗位。

第二，工业互联网是水平+垂直的模式。华为构建工业互联网平台，要帮助合作伙伴一起积累和沉淀行业的能力。第三，未来的制造业也是技术和行业交叉的，比如资金流和物流的交叉，意味着金融的能力可能跟未来企业的供应能力相结合。我们希望这些垂直平台之间有相互交叉融合，这种交叉融合能使未来工业企业的能力相互交融，使工业企业有更好的新的能力，制造出更好的新的产品来服务客户，这都是工业互联网未来能够做的事，华为在不断推进这些能力。